• <menu id="qaqas"><tt id="qaqas"></tt></menu>
  • 會員登陸 0373-3352156

    聯系我們

    地址:河南省新鄉市北環路中段

    電話:0373-3352156

    傳真:0373-3352156

    郵箱:mulvgongsi@126.com

    推薦轉載

    資本寒冬下生鮮行業加速洗牌(轉載)

    發布時間:2016-11-12   作者:胡廣松   瀏覽:3506次

    轉自:電商喇叭社

    作者:夏荷


      2016年以來,創業者遭遇了所謂的資本寒冬,資本對于燒錢項目的謹慎程度陡然增加,缺少了資金來源,自身不具備造血能力、規模效應又不足的項目馬上面臨生存困境。年初,獲得亞馬遜投資的美味七七破產清算,7月份青年菜君分拆收縮,愛鮮蜂大量裁員,就在本周,另一家高端生鮮電商——壹桌生鮮關閉。以上種種不禁讓人思考,生鮮電商到底有無出頭之日。

      問源頭:生鮮產業鏈結構

      生鮮是一個*大的市場,普通老百姓消費的生鮮商品,四季常見蔬菜200多種,水果300多種,品種繁多、源頭繁多、標準多變、產品非標化嚴重而且生產資源非常分散。

      傳統生鮮農產品(尤其是普通國內農產品如蔬菜和水果)的產業結構

      在這種情況下,整個產業鏈中,*強勢的環節,實際上是掌握跨地域流通能力的銷售地一級批發商,比如進口水果有祖耕、鑫榮懋,蔬菜有上海江橋的幾個大蔬菜物流公司,國產水果集中在嘉興市場。

      這些供應商會直接和產地的農業公司或合作社或一級批發市場合作,綜合貨源的品質情況和銷售地的暢銷標準,集中和運輸商品,每個零售商們會提供自己的驗貨標準,這些供貨商按照各家的標準(準確來說是近似標準)送貨或讓商家自提。

      *弱勢的環節是沒有品種優勢、統貨生鮮的生產者。農業本就靠天吃飯的多,加上農戶種植結構的調整存在盲目性和不確定性。農產品受市場供求形勢影響格外明顯,某產品今年種的人少,自然就漲價,但到了來年,種的人增多后,就會大跌價,直至跌到價格不能支撐運費時,就只能在田頭爛掉。所以,我們經常能在新聞里面看到某農產品滯銷、農民欲哭無淚的場景。

      零售商則是相對弱勢的環節,要為自己的標準買單,想要更好的貨,就要付出更高的價格,如果冒險拿下大批量貨源,成本會有所下降,但萬一銷售情況不理想,就會積壓庫存。生鮮和其他商品*大的不同是,一旦滯銷,就必須要在*短的時間就要把貨全甩掉,否則就會全部損耗。


      問成因:生鮮電商的成本困局

      售賣產品的一致性,在這種產業環境下,生鮮電商自然也面臨與線下一樣的客觀情況。在可以預見的未來,生鮮電商體量都遠遠不足以切入源頭、制定產品和品種的底層標準。那么,只能從減少中間環節、降低流通成本角度去考慮是否有可能跑贏線下。

     ?。ㄒ话闵r電商的產業鏈)生鮮電商能夠省略的環節,是一層或兩層的中間商。按照生鮮流通的常規,減少一層流通可能擠出10-15%左右的毛利空間。也就是說,如果線下水果店的毛利是20%的話,生鮮電商能達到35%,優勢品項能到50%。

      但除開與水果店和菜販子對比,線下商超的供貨鏈條,其實和電商是差不多的。大多商超與線上電商共享供貨商,從這個角度看,電商并沒有真的減少中間環節——也有很多生鮮電商宣稱源頭拿貨,事實上就是一個兩個產品,絕不是大部分商品,甚至連小比例都算不上。中國農業的分散化和非標化太過嚴重,零售商實際上是無法和農戶或合作社打交道的。


      相比線下,生鮮電商還有幾個明顯的成本劣勢:

      1、體量仍然很小,所以采購上并不具備強大的議價能力。生鮮電商*大的品類是水果,以水果為例,線上的流通量,*大的電商平臺,都比不上一個中型連鎖賣場如歐尚的水果流通量,拿貨只能一分錢一分貨地拿,并不能從采購端擠壓出更多的盈利空間。

      2、履約成本并未減少。電商雖沒有線下的場地費用,但要送貨上門。一個生鮮包裹,同城的履約成本在20元以上,加上為了防止貨損、保障客戶體驗的層層精良包裝,150元的水果訂單,履約成本可能要到30元左右。而一個中型大賣場,一個月的營業額可以到5000萬左右,也就是說相當于30多萬單,其場地費用反而比同等體量的電商履約成本更低。

      3、線上商品的高性價比使成本變高。電商是幫用戶挑好送過去,就要對貨品全權負責。線下是用戶自己挑,先看后買,顧客要對自己的選擇負責。換句話說,同樣5元一斤的蘋果,線上要把所有有瑕疵的蘋果都去掉,拿同等貨中的*高品級送給客戶,不然就會客訴,而客戶自己在水果店買,店家無需挑選只要提供普通貨品就行。

      4、線上平臺的運營成本遠比人們想象的要高?;ヂ摼W開發和運營的人才,工作三年月薪就上2萬,業內幾個較大的生鮮電商平臺,僅IT團隊就達到百人規模,運營和市場團隊也至少七八十人,光是團隊費用就已經很高。而且,電商雖然沒有場地,但倉儲、分揀線、自配車隊等,都是標配,成本可想而知。此外,更要面臨同行競價,卷入價格戰的問題。

      在這些因素的疊加下,我們可以看出,試圖用水果、肉、蔬菜等品類打開市場的生鮮電商,為什么沒有一家是盈利的,為什么要依靠資本持續地輸血才能生存。


      問現狀:生鮮電商的應對策略

      生鮮電商從**個吃螃蟹的人發展至今,差不多有將近十年的時間了,從業者們從一開始的小規模輕模式試水,到資本涌入后開始投資倉儲和物流,在2014年至2015年行業風口時,許多商家樂觀的以為用錢可以燒出一個未來,到今年資本市場冷卻后許多商家接連倒閉,很多人開始意識到,行業的固有格局,決定了原有的模式并不可行,大家也都開始尋找出路。

      然而,成本降不下來,就要把零售價格拉上去,有足夠的毛利空間才有可能生存。為此,行業有幾種做法。但不論是哪種做法,我們都會看到一點:供應難度大、毛利低的商品被所有生鮮電商平臺舍棄了,比如低價的國產水果、平價蔬菜、普通肉類、鮮活水產等,幾乎很少有平臺在做,但這些商品,其實才是用戶真正的消費剛需所在。

      相比之下,生鮮電商更愛做一些“逼格”十足又更輕、更容易的事情。

      1、做稀缺品,做爆款,打造明星單品,以創造溢價。

      進口水果、牛排、深海水產等不常見的品類,是生鮮電商*先切入的商品,也可以說是依托電商平臺才廣為國人所知并消費的品類。在電商切入這些品類以前,類似商品在國內的消費人群*少,消費市場很狹窄,牛排還是在西餐店里吃的餐飲商品。

      這個思路經驗證是可行的,只有稀缺商品,才能有更高的溢價空間,新奇商品,用戶對價格并不敏感。但問題在于,這些商品的貨源并不掌握在零售者手里,而掌握在供應商和生產商手中,當一個零售商將一款新奇、稀缺的商品做出市場認知度以后,前端供應馬上就會放開,其他平臺會快速切入,競爭迅速白熱化,藍海一秒變紅海。當美國車厘子到岸價格要50元一斤的時候,某些平臺為了吸引客戶,零售價已經壓到了39.9買一送一。

      新品引進,平臺競爭,這是一個開路很困難,而跟進無壁壘的事情。

      2、用營銷打造情懷款,做溢價。

      *經典的案例莫過于褚橙。本來生活成就了褚橙的名聲,一下子市場供不應求,褚橙也成就了本來生活,讓它從一個默默無聞的小平臺,快速成為生鮮電商的大佬。然而,越來越多的人都開始種起了褚橙,所有平臺都開始賣這個商品,真真假假難以分辨,這時候,這個商品不再歸打造它的平臺獨有,真正的褚橙也在各個渠道都能買到。

      更重要的是,這樣的案例是絕無僅有的。我們并沒有再看到一個達到同樣影響力的同類案例。甚至還有一個生鮮電商平臺,一米市集,派了團隊專門去挖掘各個農人的故事,一款雞蛋、幾斤大米,都用這種方式去包裝,產品裹上情懷的外衣,同樣沒人買賬——一斤菜的價格是外面的幾倍甚至十幾倍,在這樣高價的高頻消費品面前,顧客們望而卻步。

      3、為獲取客單量,通過各種方式投入。

      做O2O,一依托大平臺流量、轉B2B……各種在市場定位、履約模式、流量模式、打高報高折促銷戰,各種定價戲法上的玩法都有。

      某一帝都平臺,30塊錢的肉,定價68元,再送一張60減30的券。一份香蕉12元,打完折6元,看起來反正還蠻合算了,收到以后只有2根,讓人瞠目結舌。消費者終歸是理性的,營銷手段無法改變價格過高的事實。

      某平臺宣稱自己是O2O新模式,履約成本很低,在線上下個單,幾塊錢的水果,打折力度很大,店就開在CBD樓下,去樓下拿貨,到店里一看,排了幾十個人的隊,都是沖著便宜水果去的。的確不用給客戶送上門了,不過這也只是充當了跑腿的工作而已。

      還有阿里投資的某企業,平臺架在巨量的淘寶上,各種流量費用、促銷力度、履約成本等,賣1塊錢平均虧0.5元。流量是大的,但流量的代價更大。


      燒資本的錢,消費者得力

      幾大打車平臺燒錢的時候,出租車罷工了,但大家出行的費用下來了。O2O*盛行的時候,上門洗車、上門美甲、上門按摩……傳統門店服務一下子蕭條好多,消費者拿著各大平臺的新手券,可以半年不花一分洗車錢。但這背后的問題是,當非理性的燒錢風口過去了之后,如果互聯網企業所提供的服務,不符合消費升級的本質,不能解決用戶的真實痛點,也不能優化供給側,那么就并沒有創造真實的價值,甚至,擾亂消費體系,對原有的業態造成不必要的傷害,擠壓所有從業者的生存空間。

      回到生鮮電商,也是一樣的。如果價格回歸正常,生鮮電商的平臺拿什么跑贏線下?


      問對策:生存瓶頸的突破戰略

      突破生鮮電商目前的生存瓶頸,個人認為應該有幾點必須做到的:

      1、消費側:必須滿足剛需,在商品和價格上**跑贏線下。

      也就是說,品類上,線下能做的,線上都要做,還要挖掘線下不能做而線上能做的品類,打造獨有的商品優勢。價格上,線下什么價,線上都要做對標,甚至要有更高的性價比。其中尤其重要的一點是:必須要有創造高毛利空間的獨有商品,而且是有競爭壁壘的。

      在這一點上,我廚的做法就是:針對家庭下廚的基本生鮮品類都要提供,實際上SKU并不到1000個,再用半成品新鮮凈菜作為特有品類,*后把各種商品做組合,創造出一個家庭能夠做一頓飯的組合食材,為新興家庭提供一整套在家吃飯的解決方案。

      2、供給側:在滿足消費側需求的情況下,打磨供應鏈和履約模式,創造毛利空間。

      這里展開的話會很長,簡單來說,運用了幾個邏輯:

      *先是一體化供應鏈,從統貨開始,自己做生鮮的標準化以及后面的整個供應鏈,我們核算過,只有如此,才有比目前所有零售渠道都更高的毛利空間。

      其次是嚴格控制SKU數量,提升供應鏈效率。

      其三是做區域密度市場,自建冷鏈,降低履約成本。

      其四是*簡供應鏈,降低成本,加快周轉。

      當然,供應鏈還有太多細節,這是一整個體系。

      3、營銷端:做T型客戶,基于商品壁壘打造附加服務價值。

      原則就是,不要做貨架,做解決方案。不要賣東西,賣消費痛點。平臺要想盈利,就要做T型客戶,就是穩定留存、高頻購買、能夠創造持續價值的客戶。

    我們不把錢花在買流量或者花錢讓老客戶回來復購上,用戶的流入和復購,應該是整體戰略定位清晰和整體運營精細以后的自然結果。所以我們在營銷上花的錢,是為用戶打造解決方案,主要是內容上,情景上。

      比如如何在家做一頓飯、吃什么更有營養、食材如何搭配、小孩吃什么、老人吃什么、*近有什么時令、朋友聚餐怎么弄一桌菜……

      當服務和商品結合的時候,用戶就會更穩定的留存在平臺上,用戶會帶用戶進來,用戶也會貢獻持續的價值。

      4、在體量做大后,介入農業甚至品種的前端。

      生鮮的前端,是中國零散的農業生產體系。當平臺的體量足夠大的時候,就有能力可以更往前推進一步,越過中間的供應商環節,直接介入到生產環節。當然,這僅僅是指部分附加值更高的農業商品,而不是大白菜一類的統貨大品種。特色小品種,是存在直接控制源頭的可能的,而且具備介入源頭的價值。比如營養價值更高的某些品種,如富硒地瓜、寶寶小南瓜等,這種小品種的售價高而市場空間并不大,只要掌握好的種源,控制生產標準,完全可以打造成獨有的特色品種。

      這其中的毛利空間,可以達到70-80%。而這種品種的打造,也才算是真正的全一體化整合供應鏈。當然這還有很長的路要走。

      生鮮電商平臺,在其所在的產業位置相對弱勢的情況下,若想要突破瓶頸,持續生存,創造價值,根本點在于緊貼消費升級的需要,扭轉現有的供應鏈結構,重新定義自己在供應鏈上的位置,打開毛利空間,增強用戶依賴,從而建立不依賴資本輸血的健康的盈利模型。

    分享到:
    所有評論
      暫無評論,趕快搶沙發吧!
    發表評論
    寂寞少妇做爰动态图,女人性高朝床叫视频影院,爆乳女教师被耻辱调教3D
  • <menu id="qaqas"><tt id="qaqas"></tt></menu>